Эффективность корпоративной системы управления проектами

Содержание 

Введение ………………………………………………………………………
3
РАЗДЕЛ 1. СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ …………………………………………

10
1.1. Российский опыт проектного управления……………………………….
10
1.2. Понятие корпоративной системы управления проектами……………..
15
1.3.Использование корпоративной системы управления при   организации  эффективной  экономической  работы в  рамках  управления  проектами

24
1.4. Оценка эффективности внедрения корпоративной системы управления проектами  в России и за рубежом……………………………..

35
РАЗДЕЛ 2.  АНАЛИЗ НЕОБХОДИМОСТИ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ООО «ЮГПРОЕКТСТРОЙМОНТАЖ»……………………...


44
2.1. Оценка основных тенденций развития строительной отрасли России
44
2.2. Анализ строительной отрасли КЧР ……………………………………..
54
2.3. Характеристика услуг, предоставляемых организацией ООО «ЮгПроектСтройМонтаж»……………………………………………………

62
РАЗДЕЛ 3.ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  СТРОИТЕЛЬНЫМИ  ПРОЕКТАМИ……………………..

72
3.1. Архитектура разработки проекта корпоративной  системы управления  проектами  ООО «ЮгПроектСтройМонтаж»…………………

72
3.2. Содержание проекта корпоративной  системы  управления  проектами  ООО «ЮгПроектСтройМонтаж»………………………………..

81
3.3. Методы  оценки  внедрения  корпоративной системы управления строительными проектами………………………………….…………………

85
3.4.Оценка эффективности проекта………………………….……………….
89
Заключение……………………………………………………………………..
93
Список использованных источников и литературы…………………………
100
Приложение ……………………………………………………………………
105

ВВЕДЕНИЕ 

     
     Актуальность темы исследования. Управление проектами  – область менеджмента, на которую с каждым годом все больше компаний обращают пристальное внимание, внедряя принципы проектного управления в работу как отдельных подразделений, так и организации в целом. Именно эффективное управление проектами позволяет компании грамотно планировать и успешно реализовывать проекты, оптимизируя затраты временных, денежных и человеческих ресурсов, но при этом не отклоняясь от запланированного качества конечного продукта проекта. Использование принципов и методов управления проектами позволяет организации достигать в бизнесе новых конкурентных преимуществ и повышать результативность своей деятельности. 
     Любое современное предприятие на конкурирующем рынке должно быть способно к постоянному росту и развитию и адаптации под внешние условия ведения бизнеса.  Условия эти становятся все более жесткими, а решения должны быть все более гибкими. Приспособляемость и гибкость в наше время - ключ к выживанию компаний. Предприятия реализуют через проекты до 70% своего бюджета. Проект, по меньшей, мере, модное слово, на самом деле  -  это эффективная  система и инструмент реализации. Между тем, задачи современной компании уже  выходят за рамки управления отдельными проектами. Развитие компании предполагает  увеличение числа проектов и повышение их сложности. Проекты могут быть как  краткосрочными, так и долгосрочными, инновационными и типовыми, подразумевать  использование внутренних ресурсов и взаимодействие с внешними исполнителями.  С  ростом объемов деятельности все труднее понять картину происходящего  –  принимать  обоснованное решение о необходимости выполнять проект, контролировать  выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить за изменением  результатов проектов, вводить новых сотрудников в курс дел по проектам. Решением указанной проблемы является  организации  в компании процессов  управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления  проектами. В последние годы российские компании начинают вводить  такую систему управления проектами.
     Развитие жилищного строительства в России является одним из приоритетных направлений политики государства. Особая роль жилищного строительства определяется рядом факторов. С одной стороны, оно тесно взаимосвязано с развитием промышленного и финансового секторов, а с другой стороны, показатели обеспеченности жильем входят в число основных в социальном секторе. Таким образом, жилищное строительство является одной из важнейших сфер, определяющих экономическую стабильность и рост экономики страны, требующих значительных и достаточно долгосрочных финансовых вложений. Именно поэтому организация эффективного управления инновационно-инвестиционной деятельностью в жилищном строительстве выступает задачей особой государственной важности.
     В предкризисный период в строительном секторе происходил бурный рост, и по объему вложенных инвестиций строительство являлось одним из лидеров на рынке. Многие застройщики, заказчики, подрядчики и девелоперы осуществляли реализацию инновационных программ в сфере управления строительными проектами, разработки новых технологий и применения новых строительных материалов. В период мирового экономического кризиса объемы инвестиций в инновационные разработки уменьшился. Застройщики и девелоперы приостановили финансирование разработки инноваций, однако в 2010 г. произошел рост спроса на жилую недвижимость, что способствовало повышению инвестиционной активности на строительном рынке и увеличению объемов финансирования инновационных программ. 
     Однако развитие рынка жилищного строительства сдерживается следующими факторами: несовершенством российского законодательства, неэффективными способами управления строительными проектами, низким уровнем мобильности экономических потоков в строительстве, отсутствием квалифицированных специалистов - участников рынка недвижимости. Поэтому разработка и применение проектного управления в жилищном строительстве входят в число основных перспектив развития данного рынка.
     Степень научной разработанности проблемы. Основной вклад в развитие теоретических и методологических вопросов управления проектами внесли российские и зарубежные авторы: Д. Дипроуз, А.В. Цветкова, Ю.И. Попов, А.Н. Павлов, А.С. Товб, И. Кендалл.
     Среди российских авторов большой вклад в развитие представлений о электронной коммерции внесли А.Н. Павлов и А.В. Цветкова, их труды содержат подробное описание каждого из процессов управления проектом, примеры реализации типовых задач.
     Из зарубежных авторов можно выделить Д. Дипроуз, которая очень основательно опирается на стандарт PMBOK, что, в совокупности с многочисленными примерами использования проектного подхода как в крупных корпорациях, так и в рядовых компаниях, может послужить отличным пособием для изучения данной темы как в теоретическом направлении, так и для специалистов-практиков.
     Изучение трудов российских и зарубежных авторов показало, что, несмотря, на то, что основы управления проектами начали формироваться еще в шестидесятых годах прошлого века, на данный момент проектный подход еще не распространен повсеместно, однако его потенциал очень велик, он пригоден для использованиях в организациях любого рода деятельности с любым количеством сотрудников.
     Перечисленные выше соображения, включая вывод о недостаточной изученности проблемы, позволяют сделать заключение об актуальности тематики исследования и сформулировать требования к разработке корпоративной системы управления проектами, что, в свою очередь, позволит повысить рентабельность строительных проектов и экономическую отдачу от инвестиций.
     Цели и задачи магистерской диссертации. Целью магистерской диссертации является анализ эффективности корпоративной системы управления проектами.
     Основные задачи, магистерской диссертации, определяемые сформулированной целью, состоят в следующем:
     1) рассмотреть общие понятия управления проектами;
     2) составить обзор программных средств для управления проектами;
     3)изучить и проанализировать российский опыт применения проектного управления;
     4) дать общую оценку деятельности, провести экономический анализ данной компании;
     5) провести анализ эффективности корпоративной системы управления проектами данной компании;
     6) разработать меропряитяию по повышению эффективности корпоративной системы управления проектами данной компании.
     Объектом данной магистерской диссертации является компания                 ООО «ЮгПроектСтройМонтаж» с корпоративной формой  собственности, функционирующие в условиях российской экономики и разрабатывающие инвестиционные,  инновационные,  организационные и другие проекты.
     Предмет исследования - эффективность корпоративной системы управления проектами данной компании.
     Теоретическая и методологическая основы исследования. В процессе исследования использовался системный подход. Для достижения цели и решения поставленных задач применялись методы функционально-структурного и информационного анализа, синтеза, группировки, сравнения, научной абстракции, экономико-математического моделирования, расчетно-аналитические методы, система сбалансированных показателей, методы статистической обработки и обобщения информации. Для практической реализации указанных методов в работе использовались программные приложения «MS Excel XP», «Project Expert 7» и др.
     Информационную базу исследования составили нормативные акты органов власти Российской Федерации, данные Федеральной службы государственной статистики, монографические и периодические публикации отечественных и зарубежных ученых по проблематике исследования, оперативные и отчетные данные строительных организаций Самарской области, материалы независимых аналитических агентств и мониторинговых центров, информационно-поисковых систем, размещенные в глобальной сети Интернет, методические материалы всероссийских и региональных научно-практических конференций по теме исследования.
     Научная новизна выводов и результатов магистерской диссертации состоит в разработке методических основ системы корпоративного управления проектами в крупных компаниях (на примере строительной организации), направленной на повышение эффективности и качества и сокращение сроков реализации различных проектов.
     Структура и содержание теоретической и практической частей магистерской диссертации. Магистерская  диссертация состоит из введения, трех глав и заключения.
      В первом разделе магистерской диссертации освещены вопросы теоретических основ управления проектами, а именно общие понятия проектного менеджмента, обзор программных средств для управления проектами, анализ опыта применения управления проектами в России.
     Второй раздел магистерской диссертации представляет собой анализ финансовой деятельности строительной компании, обоснование  практического применения проектного менеджмента в компании.
     Третий раздел включает, собственно сам проект корпоративной  системы  управления  проектами, посвящен разработке проекта корпоративной  системы управления  проектами, включает архитектуру проекта корпоративной  системы  управления  проектами; содержание и методы  оценки  внедрения  корпоративной системы управления строительными проектами.
     Положения выносимые на защиту:
     1. Управление проектами является более современным, более приспособленным к нуждам современной экономики методом управления, нежели операционный менеджмент. Несколько международных стандартов трактуют основные этапы управления проектом по-своему, но, в целом, в любом случае выделяют пять групп процессов, из которых состоит управление проектом;
     2. Системы управления проектами делятся на специализированные и неспециализированные в зависимости от целей использования, полноты функционала и компетенции предполагаемого пользователя. Одной из самых популярных систем является Primavera, несмотря на изобилие бесплатного программного обесепечения;
     3. Управление проектами начинает все более активно использоваться по всему миру, в том числе и в России. Невзирая на многочисленные преимущества такого подхода, существует и ряд проблем, взникающих при его применении: отсутствие планирования для предстоящих преоктов, неумение руководителей пользоваться информационными системами для сопровождения проектов, отсутствие возможности применять информационные системы, отсутствие мотивации сотрудников по выполнению проекта, отсутствие системного подхода, неумение разбить работу на отдельные этапы,ошибочное планирование сроков, ошибочное определение цели;
     4. Тема магистерской диссертации рассматривается на примере                ООО «ЮгПроектСтройМонтаж». В частности, рассматривается информационная система для работы с проектами на базе продуктов Primavera.
     Теоретическая и практическая значимость результатов магистерской диссертации состоит в том, что она направлена на развитие теоретической и методической базы решения проблемы эффективности корпоративной системы управления проектами в строительстве. Внедрение КС УП позволит оптимизировать технологию разработки проектов, сократить сроки разработки, создать автоматизированную систему контроля реализации проектов (АС КРП), существенно повысить квалификацию разработчиков, что может быть использовано в текущей работе строительных и инвестиционных холдинговых компаний, участвующих в реализации строительных проектов.
     Логика и структура работы. Поставленная цель и задачи работы определили логику построения магистерской диссертации: от исследования теоретических основ управления проектами к анализу эффективности действующей системы управления разработкой проектов, а затем к разработке системы корпоративного управления проектами в строительных  компаниях.
     Магистерская  диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

РАЗДЕЛ 1. СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ


1.1. Российский опыт проектного управления
     
     Сегодня управление проектами (УП) - признанная во всем мире профессиональная дисциплина. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности[2].
     Под управлением проектами понимается профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов в созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.
     Хотя считается, что управление проектами - это современная культура управления, нельзя сказать, что она является новой для России. Это направление начало формироваться как отдельная дисциплина в 1960-е годы и базировалось в основном на использовании сетевых методов, которые в то время получили большое развитие. В настоящее время управление проектами является зрелой научно-практической дисциплиной и благодаря прозрачной организационной структуре позволяет достигать высокой эффективности по показателям производительности, оптимизации сроков и затрат на выполнения отдельных работ, этапов, проекта в целом. Вообще проекты могут реализовываться в любых организационных структурах, так как основу управления проектами составляет проектный и системный анализ.
     Важным аспектом в использовании принципов управления проектами является применение инструментальных средств, т. е. специальных программных продуктов. За рубежом широко распространены офисные программные пакеты по управлению проектами, которые значительно облегчают работу менеджера. Так, например, популярный пакет MS Office в профессиональном исполнении включает в себя инструмент для управления проектами - программный продукт MS Project.
     Для управления проектами на промышленных предприятиях необходимы функционально более развитые средства. По данным Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ», наиболее распространенными системами управления проектами в России являются:
     - Microsoft Project;
     - Open Plan;
     - Primavera Project Planner (P3);
     - Spider Project;
     - Project Expert[2].
     Культура управления проектами стала за рубежом неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса. К сожалению, даже богатый российский опыт применения методов сетевого планирования и управления, не создал благоприятных условий для сокращения стоимости и сроков реализации проектов в России. Таким образом, проблема оптимизации соответствующих показателей при выполнении проектов пока еще остается не до конца решенной проблемой. Все практические реализации сводятся к автоматизации отдельных процедур управления и, в лучшем случае, построению календарно-сетевых графиков.
     Несмотря на все уже доказанные преимущества использования проектного управления по сравнению с классическим подходом календарно-сетевого планирования возникает ряд объективных проблем, которые препятствуют широкому внедрению в практику этих методов. Среди таких можно выделить следующие:
     - отсутствие планирования для предстоящих проектов. Часто руководители организаций или отдельных подразделений «придумывают» проекты, и запускают их в работу, не проводя перед этим собственно никакого планирования. При подобном подходе не учитываются даже наиболее вероятные «подводные камни» проектов, соответственно, увеличивается время на реализацию проекта, что в свою очередь ведет и к увеличению стоимости выполнения поставленных работ.
     -«неумение» руководителей пользоваться информационными системами для сопровождения проектов. Большинство руководителей не хотят или не умеют использовать специальные программные средства для осуществления работ по управлению проектами. Либо просто не могут применить правильно современные информационные системы для этих целей. Успех любого проекта зависит от того, насколько его сопровождение обеспечено в любое время актуальной и достоверной информацией. Достичь этого можно только в случае правильного и своевременного использования специальных программных средств.
     Отсутствует возможность применять информационные системы для работы с проектами. Любая организация в принципе стремится к получению прибыли. А любое использование информационных систем требует, чтобы они были лицензионными и официально приобретенными. В подобном случае возникает проблема выделения необходимых финансовых средств для приобретения данного рода программ для подразделений, которые нуждаются в информационном сопровождении проектов. Затраты на такие программные продукты не включаются, как правило, в число приоритетных. В данном случае возникает риск потерять или не выполнить в срок какой-нибудь контракт, например, на 1000000 руб. только по той причине, что не был куплен программный продукт общей стоимостью 100000 руб.
     - Отсутствует мотивация сотрудников по выполнению проекта. Не у всякого исполнителя существует нацеленность на результат. Порой работа воспринимается как процесс. У менеджера проекта должна присутствовать личная заинтересованность в своевременной сдаче проекта. И это должно заключаться не столько в получении процентов, сколько в определенном настрое, мировоззрении.
     -Отсутствие системного подхода к планированию реализации проекта. Неумение разбить предстоящую работу на отдельные этапы, которые можно было бы рассматривать как отдельные «маленькие» задачи. Таким образом, в начале работы с «крупным» этапом проекта исполнителю приходится самостоятельно разбивать каждый этап на более мелкие, что также ведет к увеличению времени на выполнение проекта и его удорожание.
     -Ошибочное планирование сроков в крупных распределенных организациях. Не принимаются во внимание масштабы филиалов и количество необходимой работы для каждого филиала, назначаются общие сроки для всей организации в целом. Например, в центральной части количество необходимого времени требуется 80%, в регионах, возможно, требуется 150% времени, а назначается единые 100% времени для всех. В результате в одном случае работа осуществляется в авральном режиме, в то время как в другом регионе есть время даже на отдых. При авральном режиме руководство требует выполнение плана, а в другом варианте план выполняется с опережением и, соответственно, руководство премирует «передовиков».
     -Ошибочное определение цели проекта. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель[21]. 
     Это далеко не все проблемы, возникающие при составлении и сопровождения различных проектов. В зависимости от специфики деятельности организации можно выявить и сформулировать разные проблемы, требующие решения перед внедрением системы управления проектами. 
     Для эффективного использования инструментальных средств управления проектами требуется полное обследование организации и только после этого на основе полученных данных можно принимать решение о приобретении наиболее оптимальной информационной системы управления проектами, которая своими функциональными возможностями сможет решать все поставленные перед ней задачи.
     В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален. Как следствие управлению проблемами уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта: с проблемами надо «разбираться», иначе прогресс замедлится, и проект пострадает.
     Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов.
     Специализированные программные средства управления, несмотря на их доступность, используются редко. Немногие могут похвастаться работающей информационной системой управления проектами, которой охвачено большинство участников проектов. В основном подобные инструменты применяются в рамках отдельных проектов. 
     Лоскутная, несистемная автоматизация является большим препятствием для проектов. Многие системные проекты задерживаются именно из-за того, что существующий парк информационных систем оказывается достаточно сложным для трансформации.
     Вместе с тем, управление проектами является достаточно дорогостоящим инструментом. Поэтому говорить о его применении можно лишь тогда, когда его достоинства превалируют над издержками. Если же организация, осуществляющая реализацию проекта на основе традиционной функциональной системы, успешно справляется с поставленными задачами, то все работы, связанные с внедрением управления проектами, могут оказаться неоправданными[16].

1.2. Понятие корпоративной системы управления проектами
     
     На сегодняшний день термин «Управление проектами» уже прочно вошел в обиход руководителей российских организаций. С каждым годом все в большей степени ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами. В современном бизнес-окружении при постоянно растущей сложности проектов, когда перед организациями ставятся задачи достижения намеченных целей в сжатые сроки и с минимальными затратами, невозможно рассматривать методологию управления проектами в отрыве от современных информационных технологий. В результате появилась необходимость создания корпоративных систем управления проектами (СУП), обеспечивающих управление по проектам со сквозным контролем всех проектов, работ, а также трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов в рамках одной или группы компаний (финансового или производственного холдинга).
     Но прежде, чем определять элементы корпоративной системы управления проектами, проследим всю цепочку развития программных средств по управлению проектами. Программное обеспечение для планирования проектов применяется уже более 30 лет. Сначала это были приложения на  мейнфреймах, затем на миникомпьютерах, а затем на персональных компьютерах. В большей части это были изолированные, однопроектные приложения с ограниченными возможностями и функциональностью. В них отсутствовала возможность совместной работы с другими приложениями организации; все проекты велись и хранились отдельно друг от друга; большинство систем могло работать только с ограниченным количеством работ, ресурсов и т.д. [2]
     «Технологический прорыв» в области программного обеспечения для управления проектами произошел во второй половине девяностых годов. Перед большинством организаций встал вопрос снижения издержек и жесткого контроля затрат, что возможно только при «сквозном» контроле всех проектов организации в единой системе. В современном программном обеспечении по управлению проектами стали доступны такие функции, как управление персоналом, управление поставками, бюджетирование. Эти функции применяются, уже не  к  отдельным проектам, а  ко  всей совокупности проектов организации — как к внутренним, так и к внешним. Основные составляющие процессов корпоративного управления проектами представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 -  Процессы корпоративного управления проектами
     
     Корпоративное управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации и контроля людских и материальных ресурсов всей совокупности проектов организации, направленную на эффективное достижение целей проектов путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству[21].
     Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся степенью удовлетворения требований к корпоративному управлению проектами. Они представлены как примитивными настольными приложениями, не поддерживающими сетевой работы, на которых возможно ведение небольшого количества несложных проектов и программ, так и современными программными средствами, построенными на web-технологиях, поддерживающими многопользовательскую работу с данными проекта и при помощи которых возможно построение целостной корпоративной системы управления проектами.
     Корпоративная система управления проектами (КСУП) – набор инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур, используемых для управления проектом. В управлении проектами многое определяется личностью руководителя, управляющего, менеджера, который анализирует, планирует, организует и исполняет проекты. Но для его успешной деятельности необходимо создать среду, обеспечивающую необходимые условия для работы, систему, которая помогала бы руководителю принять обоснованные решения, а потом обеспечивала бы их реализацию. Необходимо организовать Корпоративную систему управления проектами (КСУП), или, как ее называют в англоязычной литературе, Enterprise Project Management system (EPM).
     Система — это выделенная с определенной целью совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая специфические свойства, не присущие ни одному из входящих в нее элементов. В российской действительности, когда говорят о Корпоративной системе управления проектами, как правило, имеют в виду инструментальное средство — программный продукт, такой, как Microsoft Project Portfolio Server, Oracle Primavera Portfolio Management, HP Project and Portfolio Management Center и т. п. Это неправильно. Строго говоря, Корпоративная система управления проектами вообще необязательно должна быть автоматизированной (хотя такое сейчас вряд ли встретишь). 
     Но даже если мы говорим об автоматизированной системе (АС), то согласно ГОСТ 34.003-90 она должна включать в себя следующие компоненты:
     Пользователей автоматизированной системы — лиц, участвующих в функционировании АС или использующих результаты ее работы;
     -эксплуатационный персонал автоматизированной системы;
     -организационное обеспечение автоматизированной системы — совокупность документов, устанавливающих организационную структуру, права и обязанности пользователей и эксплуатационного персонала АС в условиях функционирования, проверки и обеспечения работоспособности АС;
     -методическое обеспечение автоматизированной системы — совокупность документов, описывающих технологию функционирования АС, методы выбора и применения пользователями технологических приемов для получения конкретных результатов при функционировании АС;
     -техническое обеспечение автоматизированной системы — совокупность всех технических средств, используемых при функционировании АС;
     -математическое обеспечение автоматизированной системы — совокупность математических методов, моделей и алгоритмов, примененных в АС;
     -программное обеспечение автоматизированной системы — совокупность программ на носителях данных и программных документов, предназначенных для отладки, функционирования и проверки работоспособности АС;
     -информационное обеспечение автоматизированной системы — совокупность форм документов, классификаторов, нормативной базы и реализованных решений по объемам, размещению и формам существования информации, применяемой в АС при ее функционировании;
     -лингвистическое обеспечение автоматизированной системы — совокупность средств и правил для формализации естественного языка, используемых при общении пользователей и эксплуатационного персонала АС с комплексом средств автоматизации при функционировании АС;
     -правовое обеспечение автоматизированной системы — совокупность правовых норм, регламентирующих правовые отношения при функционировании АС и юридический статус результатов ее функционирования;
     -эргономическое обеспечение автоматизированной системы — совокупность реализованных в ней решений по согласованию психологических, психофизиологических, антропометрических, физиологических характеристик и возможностей пользователей АС с техническими характеристиками комплекса средств автоматизации АС и параметрами рабочей среды на рабочих местах персонала АС[16].
     Если сгруппировать перечисленные компоненты в более привычные для нас организационные формы, то можно утверждать, что любая Корпоративная система управления проектами (КС УП) должна включать:
     -Комитет по управлению проектами и Офис управления проектами;
     -Банк знаний в области управления проектами;
     -регламенты управления проектами;
     -внутрикорпоративную систему обучения;
     Инструментальную систему управления проектами (ИС УП).
     При отсутствии какого-либо из этих элементов КС УП теряет свои основополагающие свойства и не может считаться профессиональной системой управления проектами.
     В данном контексте становится понятным, что никаких «коробочных КС УП» принципиально не существует. У каждого, конкретного предприятия имеется своя, уникальная система управления, учитывающая все особенности предприятия. Такие программные продукты, как Microsoft Office Project Server, Oracle Primavera, HP Project and Portfolio Management Center, не могут рассматриваться как КС УП, а представляют собой средство разработки для инструментальной части системы[23].
     Отсюда следует, что понятие «внедрение КСУП» бессмысленно и алогично. КС УП в силу своей внутренней сущности всегда сначала разрабатывается. Причем в основном своем объеме она разрабатывается сотрудниками предприятия, знающими все корпоративные особенности, специфику бизнеса, реальные (неформальные) взаимоотношения между работниками и руководителями. Привлечение внешних подрядчиков, консультантов, специалистов по инструментальным системам и т. д., несомненно, полезно и выгодно, однако следует понимать, что они не смогут дать смыслового наполнения системы. Эта работа выполняется только сотрудниками предприятия. 

Рисунок 2-Пример единой информационной системы предприятия
     
     Итак, если речь заходит о «внедрении коробочных КС УП», то это свидетельствует либо о дилетантском подходе, либо о сугубо политических аспектах, не затрагивающих сущностную реализацию КС УП, либо о необходимости решения проблем «освоения бюджета». Если же необходимо получить реально работающую Корпоративную систему управления проектами, то речь должна вестись только о следующей логической последовательности: разработка и внедрение КС УП. Корпоративная система управления проектами представляет собой неотъемлемую часть общей Интегрированной системы управления предприятием. Офис управления проектами является одним из структурных подразделений предприятия, Банк знаний в области управления проектами — частью банка знаний предприятия, регламенты управления проектами — разновидностью корпоративных нормативных документов. 
     Инструментальная система управления проектами представляет собой составную часть инструментальной системы управления предприятием              (рис. 2) наряду с такими ее компонентами, как финансово-экономическая система, система кадрового учета, система электронного документооборота, АСУТП и др[27].
     К сожалению, сейчас довольно трудно найти предприятие, на котором в полной мере была бы реализована Интегрированная система управления предприятием. Как правило, приходится взаимодействовать с ее отдельными фрагментами, зачастую плохо стыкующимися друг с другом. Тем не менее, приступая к созданию КС УП, необходимо иметь в виду, что это не «вещь в себе», а часть интегрированной системы. А потому нужно предусматривать достаточно солидный объем работ по интеграции с существующими элементами системы управления предприятием и теми, что могут появиться позже, следует иметь в виду этот аспект при выборе инструментальной основы КС УП. Итак, корпоративная система управления проектами включает в себя ряд обязательных элементов, одним из которых является Инструментальная система управления проектами. Поскольку остальные элементы КС УП обсуждаются в других главах данной книги, рассмотрим подробнее вопросы, относящиеся к ИС УП, в частности, вопрос выбора инструментального средства для ее создания.
     В настоящее время насчитывается более 200 программных продуктов, которые могут использоваться в качестве базового инструмента для создания ИС УП. При выборе такого инструмента необходимо принять во внимание, что процессы портфельного управления достаточно сложны и требуют последовательного роста уровня организационной зрелости предприятия, которое внедряет систему управления портфелями. А потому на начальных этапах следует ориентироваться на лидеров рынка, которые обеспечивают развитие процессов, поддержку зарекомендовавших себя решений, признанные стандарты и методики, гибкую настройку и конфигурирование системы.
     В 2010 году с участием авторов книги был выполнен большой объем работ по сравнению подобных инструментальных систем. Вначале на основании данных из открытых источников (в частности, отчета Gartner Group [34]) отобрали шесть инструментальных систем ведущих разработчиков: CA Technologies (продукт CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (продукт HP Project and Portfolio Management Center), Planview Inc. (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (продукт Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (продукт M.......................